Le Smarketing

Qu’est-ce que le Smarketing ?

Erreur de frappe ? Non, pas du tout ! Si vous ne connaissez pas le Smarketing, laissez nous vous en dire plus sur ce nouveau phénomène qui promet de bousculer les habitudes des entreprises et de booster leurs résultats. Contraction de Sales et de Marketing, ce concept consiste à faire travailler de concert les commerciaux et les marketeurs d’une même entreprise.

En 2024, seulement 41 % des entreprises estiment que leurs équipes sales et marketing sont véritablement alignées. Et pourtant, 61 % d’entre elles font encore face à un manque d’objectifs partagés (Baromètre CMIT/Nomination, 2024).

D’un côté, le marketing reproche aux commerciaux de ne pas exploiter les leads générés. De l’autre, les ventes déplorent la mauvaise qualité de ces mêmes leads. Ce ping-pong stérile a un coût réel pour l’entreprise. C’est là que le smarketing entre en jeu.

Définition du smarketing

Le smarketing est la contraction des mots anglais sales et marketing. Il désigne l’ensemble des processus visant à aligner les équipes commerciales et marketing autour d’objectifs communs, avec pour finalité d’améliorer les revenus de l’entreprise.

Popularisé par HubSpot dans le sillage de l’inbound marketing, le concept part d’un constat simple : dans la majorité des organisations, les équipes marketing et commerciales fonctionnent en silos. Elles travaillent dans des espaces différents, pilotent des indicateurs différents et utilisent des outils qui ne communiquent pas entre eux. Résultat : les efforts de l’un profitent rarement à l’autre et les frictions s’accumulent.

Le smarketing ne cherche pas à fusionner ces deux fonctions. Il cherche à créer des ponts : un langage commun, des objectifs partagés, des rituels de collaboration et des outils unifiés. En clair, faire en sorte que marketing et ventes tirent dans le même sens, du premier contact avec un prospect jusqu’à la signature.

Pourquoi s’opposent-ils souvent ?

Ces deux fonctions sont finalement très liées, le service marketing ayant pour rôle de fournir aux commerciaux des leads, qu’eux-mêmes doivent se charger de transformer en clients. Pourtant, au lieu de travailler main dans la main, les relations ne sont pas toujours au beau fixe entre ces équipes. Les leads ne sont pas d’assez bonne qualité ni assez nombreux selon les commerciaux, les marketeurs eux se plaignent du mauvais traitement de leurs leads, ce qui pourrait détériorer l’image de la société.

Pourquoi ce désalignement coûte si cher ?

Le coût du désalignement entre marketing et ventes est souvent sous-estimé, parce qu’il est diffus et difficile à chiffrer. Pourtant, les données sont éloquentes.

Selon une étude du groupe Aberdeen, les entreprises dont les équipes sales et marketing sont alignées atteignent une croissance annuelle moyenne de 20 %. À l’inverse, celles qui n’ont pas encore intégré cette collaboration voient leurs revenus décliner en moyenne de 4 %. L’écart de performance est donc considérable, et il se creuse à mesure que les cycles de vente s’allongent.

Plus révélateur encore : une étude du LinkedIn B2B Institute menée en 2024 indique que seuls 16 % des prospects adressés par les commerciaux ont été exposés au préalable au message marketing de l’entreprise. Autrement dit, dans 84 % des cas, le travail de notoriété et de nurturing réalisé par le marketing n’a eu aucun impact sur les prospects que les commerciaux cherchent à convertir. C’est une perte sèche d’efficacité.

À cela s’ajoutent des coûts moins visibles mais tout aussi réels : des contenus marketing produits mais jamais utilisés par les équipes commerciales, des leads mal qualifiés qui consomment du temps de prospection, des cycles de vente allongés faute d’une qualification partagée des prospects. Le désalignement ne se mesure pas seulement en opportunités manquées, il se mesure aussi en énergie gaspillée.

Pourquoi les Sales et le Marketing devraient travailler de concert ?

Les équipes commerciales et marketing ont un objectif commun : le développement du chiffre d’affaires. Ils peuvent devenir de vrais binômes pour définir les buyer-personae, les portraits robots des prospects et clients. Les commerciaux font remonter au marketing les évolutions remarquées dans le comportement des clients et les marketeurs adaptent rapidement le discours afin de toujours mieux les atteindre en répondant parfaitement à leurs besoins. Le commercial qui connait très bien son client peut apporter le fond du discours grâce à sa réelle connaissance du produit ou du service et des arguments adaptés, le marketeur devra pour sa part réfléchir à la forme et se charger de la diffusion du message sur les canaux adaptés.

S’ils acceptent de travailler main dans la main, cela ne peut engendrer que des résultats positifs à la fois sur l’image et le développement d’une entreprise. Il faut simplement oser changer les habitudes et décloisonner ces deux services qui sont tous les deux indispensables et complémentaires.

Smarketing et recrutement : les profils qui font la différence

C’est sans doute l’angle le moins traité sur le smarketing, et pourtant l’un des plus déterminants : la réussite de l’alignement sales-marketing dépend en grande partie des profils recrutés et des managers en place.

Les profils hybrides, une ressource stratégique

Le marché voit émerger depuis quelques années des profils capables de naviguer entre les deux univers : des marketeurs avec une vraie culture commerciale, capables de parler ROI et pipeline avec les ventes ; des commerciaux avec une sensibilité au contenu et aux données, capables de collaborer avec le marketing sur la définition des personas et l’utilisation des contenus.

Ces profils (comme le « growth marketing ») sont encore rares et très recherchés. Les entreprises qui parviennent à les recruter et à les fidéliser disposent d’un avantage concurrentiel dans la mise en œuvre du smarketing.

Les soft skills à prioriser à l’embauche

Au-delà des compétences techniques, certaines qualités comportementales sont décisives pour que le smarketing fonctionne concrètement :

• L’appétence pour la data : savoir lire un tableau de bord commun, comprendre les indicateurs de l’autre équipe, accepter d’être évalué sur des résultats partagés
• L’esprit de collaboration : capacité à travailler en mode projet transversal, à partager l’information plutôt qu’à la protéger
• La culture du feedback : donner et recevoir des retours constructifs entre équipes, sans entrer dans la logique du reproche

Ces qualités ne s’improvisent pas. Elles se détectent en entretien et se cultivent dans une culture d’entreprise qui les valorise.

Le rôle clé du manager

Enfin, le manager (directeur commercial, directeur marketing ou responsable de l’une des deux équipes) joue un rôle central. C’est lui qui incarne, ou non, la volonté d’alignement. Un manager qui protège son territoire, qui évalue son équipe uniquement sur ses propres KPIs et qui ne facilite pas les échanges avec l’autre département bloque de facto toute démarche smarketing, quelle que soit la bonne volonté des équipes terrain.

À l’inverse, un manager qui comprend la logique de revenus partagée, qui participe activement aux rituels de collaboration et qui mesure ses résultats à l’aune de la performance globale de l’entreprise crée les conditions d’un alignement durable.