Manager bashing : et si on se trompait de cible ?

Le manager bashing s’est imposé comme un phénomène incontournable du monde du travail. Sur TikTok, LinkedIn ou Instagram, les témoignages de collaborateurs frustrés circulent à grande vitesse, nourrissant une critique parfois légitime, parfois excessive, de la hiérarchie en entreprise. 60 % des professionnels ont déjà parlé de leur entreprise en ligne et le management figure en deuxième position des sujets les plus évoqués.

Chez ACCILE, nous recrutons des managers depuis plus de 25 ans dans le Digital, l’IT, le Marketing et la Communication et cette question nous occupe directement : attaque-t-on vraiment le manager ou les conditions dans lesquelles il a été « mis » en poste ? Notre conviction, forgée par des dizaines de recrutements managériaux, est que le manager bashing révèle moins de mauvais managers qu’on ne le pense et beaucoup plus de fonctions mal pensées, mal soutenues et mal valorisées.

Un phénomène amplifié par les réseaux sociaux

Le manager bashing désigne la tendance à critiquer publiquement son manager ou sa hiérarchie, souvent sur les réseaux sociaux. Le phénomène en lui-même n’est pas nouveau, on râlait déjà sur son chef à la machine à café il y a vingt ans. Ce qui a changé, c’est son exposition. Selon une étude Robert Walters publiée en 2025, 60 % des professionnels ont déjà parlé de leur entreprise en ligne et le management arrive en deuxième position des sujets les plus évoqués, cité dans 32 % des publications.

TikTok, LinkedIn, Instagram et des comptes comme Balance ton agency ont offert une caisse de résonance inédite à des expériences qui restaient autrefois dans la sphère privée. La frontière entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise s’est considérablement réduite, avec des effets mesurables sur la marque employeur et l’e-réputation des organisations : parmi les entreprises ayant eu connaissance de publications les concernant, 27 % déclarent que ces contenus étaient négatifs.

Sur le fond, on ne va pas s’en plaindre : ce que le manager bashing révèle avant tout, c’est une prise de conscience réelle des comportements toxiques au travail et du reste, nous pourrions considérer cela comme plutôt sain. Mais tout témoignage en ligne engage la responsabilité de son auteur, diffamation et harcèlement inversé exposent les collaborateurs qui publient à des risques juridiques réels. Et surtout, en amplifiant chaque récit individuel à l’échelle d’une communauté, les réseaux sociaux brouillent une distinction que nous jugeons essentielle : celle entre la critique d’un individu et la remise en cause d’une fonction managériale entière.

Le manager, bouc émissaire de dysfonctionnements qui le dépassent

Le manager de proximité (ou manager intermédiaire) occupe une position structurellement inconfortable : il est l’interface entre des décisions qu’il n’a pas prises et des équipes qui en subissent les conséquences. Quand la tension monte, c’est naturellement vers lui que se tourne la critique c’est le poste le plus exposé, rarement le plus responsable.

Il doit simultanément porter les décisions de la direction, répondre aux attentes de ses équipes, gérer l’incertitude et maintenir la performance. 4 managers sur 10 estiment manquer de formation pour exercer pleinement leur rôle, et 1 sur 2 déclare manquer de temps, selon l’enquête Great Place to Work de 2026.

Ce contexte change notre lecture des critiques qui circulent en ligne. Un post virulent sur TikTok ou LinkedIn traduit souvent moins un problème managérial qu’un problème d’organisation, de communication interne ou de reconnaissance. Tenir le manager pour seul responsable, c’est confondre le symptôme et la cause et c’est une erreur que nous voyons trop souvent commettre côté RH aussi.

Un rôle qui s’est complexifié sans toujours être accompagné

Le poste de manager a profondément évolué ces dernières années. Aux missions initiales de coordination et de pilotage se sont ajoutées des responsabilités RH, une gestion du travail hybride, des enjeux de bien-être au travail et une pression croissante sur les résultats. Le tout dans un contexte d’injonctions contradictoires qui alimentent l’épuisement managérial et alourdissent une charge déjà conséquente.

C’est très exactement ce que décrit le principe de Peter : promu pour son excellence opérationnelle, le collaborateur devient manager par accident, sans y avoir été préparé. Nous le constatons régulièrement en recrutement : plus d’un jeune professionnel sur deux préfère aujourd’hui rester contributeur individuel plutôt que d’endosser des responsabilités managériales, selon l’étude Robert Walters 2024. Seuls 2 jeunes sur 10 envisagent de devenir manager.

Pour nous, cette désaffection ne traduit pas un rejet de la fonction, mais une lucidité parfois plus grande que celle des entreprises elles-mêmes sur les conditions dans lesquelles elle s’exerce. Un manager bien identifié, bien préparé et bien positionné dans l’organisation reste, nous en sommes convaincus, un levier de performance décisif.

Le désengagement managérial qui coûte cher aux entreprises

La désaffection pour le poste de manager se traduit concrètement par des postes difficiles à pourvoir, des refus de promotion et une ligne managériale qui se fragilise progressivement. Selon l’enquête Great Place to Work 2026, 41 % des actifs déclarent avoir déjà connu un burnout, et les managers sont désormais aussi désengagés que les collaborateurs qu’ils encadrent.

Un manager désengagé reste souvent en poste, se met en retrait et laisse partir son équipe un par un (les meilleurs partent souvent les premiers !). C’est, à notre sens, le turnover le plus coûteux et le plus invisible qui soit : personne ne le voit venir et ses répercussions sur la performance collective et la marque employeur se paient pendant des mois.

Pour les entreprises, l’enjeu est donc double : attirer des profils qui acceptent d’endosser des responsabilités managériales et leur donner réellement les moyens de les exercer dans la durée.

Revaloriser la fonction managériale : notre conviction chez ACCILE

Le manager bashing pointe rarement vers une fatalité. Il signale surtout un besoin de clarification : du rôle, des moyens, des attentes et du soutien accordé à ceux qui l’exercent. C’est le sujet que nous mettons sur la table avec chaque client : recruter un manager ne se résume pas à cocher une expertise métier, il faut identifier une réelle aptitude managériale, en amont, avant que le poste ne se transforme en source de tension.

Identifier un profil capable de fédérer une équipe, de porter une stratégie et de s’adapter à une culture d’entreprise spécifique demande une lecture fine du marché et une connaissance approfondie des fonctions concernées. C’est précisément ce terrain que nous travaillons chez ACCILE, cabinet de recrutement spécialisé depuis plus de 25 ans dans les métiers du Digital, de l’IT, du Marketing et de la Communication, avec une approche qui va au-delà du CV : comprendre les enjeux organisationnels, identifier les profils réellement adaptés et sécuriser des recrutements qui durent.