Notre méthodologie

Étape 1 : Marquer une pause pour faire le point

La première étape de l’accompagnement consiste à appuyer sur « pause ». Il s’agit d’un moment essentiel, durant lequel le collaborateur ne cherche pas immédiatement à rebondir, mais prend le temps de faire le point. Quelle que soit la situation — sentiment d’échec, licenciement, départ contraint ou choix stratégique — il est indispensable de comprendre ce que cette transition signifie pour soi.

Cette phase permet d’identifier son état émotionnel : colère, tristesse, perte de repères, doute, ou même soulagement. Pour cela, nous nous appuyons notamment sur la courbe du changement, aussi appelée courbe du deuil, qui modélise les différentes phases émotionnelles traversées face à une rupture ou un changement majeur. Savoir se situer sur cette courbe permet de prendre conscience de ce que l’on vit et d’accueillir ses émotions sans jugement.

C’est une étape de recentrage, nécessaire pour retrouver de la clarté avant d’amorcer toute réflexion sur l’avenir professionnel.

Étape 2 : Se situer et clarifier sa posture

Après avoir pris le temps d’accueillir ses émotions, il est essentiel de comprendre dans quelle position de vie on se trouve. Cette étape vise à explorer la manière dont on se perçoit, comment on perçoit les autres et comment on pense être perçu pendant cette phase de transition professionnelle.

Il s’agit de questionner sa posture personnelle et professionnelle :

• Comment vivez-vous cette période ?
• Quel regard portent sur vous vos proches, vos anciens collègues, votre entourage professionnel ?
• Que pensez-vous devoir apporter aux autres, à votre entreprise, à la société ?
• Quelle place occupe le travail dans votre vie aujourd’hui et que souhaitez-vous qu’il représente dans les années à venir ?

Pour approfondir cette introspection, nous vous invitons à construire votre ligne de vie : un schéma simple et synthétique qui permet de visualiser votre parcours dans le temps.

Ce travail graphique met en lumière trois dimensions :

• Le passé : ce que vous avez accompli jusqu’ici, vos réussites, vos moments charnières.
• Le présent : où vous en êtes aujourd’hui, votre état d’esprit, vos priorités.
• Le futur : vers quoi vous souhaitez vous diriger, à partir de ce parcours.

Cette démarche permet de prendre de la hauteur, de reconnecter les fils de son histoire professionnelle et personnelle et d’identifier les constantes, les ruptures et les aspirations pour mieux définir la suite.

Étape 3 : Clarifier ses objectifs

Une fois votre posture et votre parcours analysés, il est temps de vous tourner vers l’avenir en définissant des objectifs clairs et concrets. Cette étape vise à transformer la réflexion en projection : que voulez-vous désormais pour la suite de votre parcours ?

Il ne s’agit pas seulement de nommer un poste ou un secteur, mais de poser les bases d’un projet professionnel aligné avec vos envies, vos valeurs et vos besoins actuels.

Quelques questions clés pour guider cette démarche :

• Qu’est-ce que vous ne voulez plus ? (types d’environnements, missions, postures, rythmes, contraintes)
• Qu’est-ce que vous voulez faire que vous n’avez encore jamais fait ?
• Quels métiers, fonctions ou activités vous attirent aujourd’hui ?
• Souhaitez-vous évoluer dans un cadre salarié, indépendant, associatif, entrepreneurial ?
• Dans quel type de structure ? Dans quel secteur ?
• Avec quel mode de management, quelles valeurs d’entreprise ?

Nous vous aiderons à clarifier cet objectif en explorant plusieurs dimensions fondamentales :

• Ce que vous aimez particulièrement faire
• Ce que vous savez bien faire
• Ce pour quoi vous êtes naturellement doué

L’enjeu est de faire converger vos compétences, vos appétences et vos talents dans un projet professionnel cohérent et réalisable. Plus votre objectif est défini, plus le plan d’action sera pertinent et efficace et plus votre message sera clair pour tous les interlocuteurs que vous rencontrerez dans le cadre de votre repositionnement professionnel : recruteurs, membres de votre réseau, partenaires ou futurs employeurs.

Étape 4 – Valoriser ses compétences techniques (Hard skills)

Dans notre démarche sectorielle, nous approchons des middles managers ou cadres supérieurs. À ce niveau de responsabilité, les hard skills ne se résument pas à l’exécution ou à une bonne maitrise d’outils ou de technologies mais traduisent une capacité à piloter, structurer et transformer des dispositifs complexes. Il s’agit d’identifier les compétences clés qui font autorité, ancrées dans une vision stratégique et une maîtrise opérationnelle des enjeux de la fonction.

Nous allons donc vous aider à verbaliser les hard skills qui font la valeur ajoutée d’une candidature dans les différents secteurs !

• Marketing / Communication / Marque :
  • Pilotage de stratégies de positionnement multi-marchés
  • Lancement ou repositionnement de marques
  • Conduite de plans de communication corporate ou sensible
  • Définition et suivi des KPIs marketing ROIste (CPL, CAC, CLV…)
  • Gouvernance de l’image de marque en contexte de transformation

• Digital / Innovation / Data :
  • Définition d’une stratégie digitale omnicanale
  • Conduite de projets CRM, DMP ou data marketing
  • Pilotage de la performance digitale (acquisition, conversion, fidélisation)
  • Acculturation digitale des équipes / transformation des organisations
  • Déploiement d’une culture de la donnée et pilotage de dashboards de performance

• SI / IT / Direction technique :
  • Élaboration de schémas directeurs IT
  • Gouvernance IT en contexte multi-sites ou international
  • Conduite de projets ERP, cloud, cybersécurité ou refonte d’architecture
  • Management d’équipes pluridisciplinaires IT / MOA / prestataires
  • Pilotage budgétaire et contractualisation avec les fournisseurs technologiques

Ensuite, il s’agit d’appuyer chaque compétence par une réalisation marquante, illustrant votre propos et éventuellement quantifiable. Le discours d’un cadre est d’autant plus crédible s’il est soutenu par des réalisations contextualisées.

Quelques exemples rencontrés récemment :

• Mise en place d’une stratégie de contenu corporate ayant doublé la visibilité presse en 18 mois
• Conception et déploiement d’un plan d’accélération digitale sur 4 filiales européennes
• Réduction de 25 % des coûts d’exploitation IT via la migration vers une infrastructure cloud hybride
• Pilotage d’un programme CRM groupe (Salesforce) pour +1200 utilisateurs multi-pays

Dans notre approche, il serait intéressant de choisir des exemples concrets. Pour autant, en entretien, il faut choisir les réalisations les plus pertinentes par rapport à un projet donné.

Et se poser les bonnes questions :

• Ces compétences sont-elles transférables d’un secteur à un autre ?
• Sont-elles différenciantes face à d’autres profils avec lesquels je suis susceptible d’être en concurrence ?

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Étape 5 – Mettre en lumière les soft skills comme compétences managées et acquises

On ne parle pas des qualités naturelles ou innées ou on ne parle pas que de ses compétences mais également des compétences comportementales qui se développent, s’affinent et se renforcent tout au long du parcours professionnel. Il faut repenser ces compétences comme des compétences construites. Ce ne sont pas des adjectifs (« je suis empathique », « je suis organisé »), mais des capacités mises en œuvre dans un contexte, qui prennent forme dans la relation à l’autre : collaborateurs, pairs, hiérarchie, partenaires externes.

Elles se sont souvent modelées au fil des expériences managériales, des environnements rencontrés, des équipes à embarquer ou à restructurer, des situations complexes à résoudre.

À des niveaux de direction (marketing, IT, digital, communication), elles sont souvent ce qui fait la différence dans une prise de poste ou dans la réussite d’une transformation.

Quelques exemples de soft skills à forte valeur ajoutée pour des profils de cadres :

• Leadership d’influence
• Gestion de la complexité ou de l’ambiguïté
• Capacité à embarquer des équipes transverses ou internationales
• Résilience en environnement instable ou politique
• Posture de mentorat, de transmission ou de conduite du changement
• Écoute stratégique (clients, comex, partenaires)
• Vision et arbitrage en contexte d’incertitude

Tout comme les hard skills, il faut les identifier dans des contextes précis.

Exemples rencontrés dans des phases de recrutement :

• Dans un contexte de fusion de deux entités, j’ai assuré l’alignement de deux équipes marketing aux cultures opposées.
• En tant que DSI, j’ai accompagné un RSI nouvellement nommé dans la prise de fonction auprès d’une équipe en tension en m’assurant de rester à ma juste place.
• Mon rôle a été clé pour rétablir la confiance entre direction commerciale et marketing, et fluidifier les échanges.

Et bien entendu, sélectionner celles qui appuient le positionnement recherché, les faire vivre dans le discours, surtout ne pas les énumérer.

Certains soft skills sont plus attendus que d’autres selon le type de fonction :

• Stratégie & comex : vision, hauteur, diplomatie
• Communication & Marketing : Capacité à fédérer des équipes pluridisciplinaires (créa, digital, produit, commercial…) autour d’un plan marketing ou d’une stratégie de communication, souvent sans lien hiérarchique direct
• Digital : agilité, pédagogie, acculturation des parties prenantes
• IT / DSI : gestion du stress, prise de recul, négociation avec les directions métier

En tant que spécialistes du recrutement depuis plus de 25 ans dans les univers du marketing, de la communication, du digital et de l’IT, nous avons souvent le sourire lorsqu’un directeur de la communication se décrit comme « bon communicant ». C’est un peu comme si un chef cuisinier indiquait qu’il sait faire cuire des pâtes… Ce n’est pas une qualité différenciante, c’est un prérequis de la fonction. Ce qui nous intéresse, ce qui intéresse les recruteurs, c’est comment vous avez su faire passer un message stratégique, dans quel contexte, avec quelles résistances et quels résultats.

A lire : Connaissez-vous les soft skills ?

Étape 6 – Définir un objectif professionnel clair, réaliste et mobilisateur

Une fois le parcours revisité, les compétences (hard et soft) valorisées, et les aspirations identifiées, vient une étape décisive : formuler un objectif professionnel solide.

Cet objectif doit servir de fil rouge à la stratégie de repositionnement : il structure les outils (CV, pitch, profil LinkedIn), oriente les candidatures, alimente le réseau et donne du sens. Surtout, et nous insistons sur ce point, le candidat doit se sentir à l’aise avec cet objectif pour pouvoir bien le défendre. Aucunement, il doit avoir l’impression que nous le lui avons soufflé ou pire, imposé !

Un bon objectif professionnel se doit d’être clair : on doit pouvoir le formuler en une phrase compréhensible par tous (y compris les personnes en dehors de la zone professionnelle) et réaliste compte tenu de la formation et du parcours.

Il ne peut surtout ne pas être :

• Une liste de métiers potentiels : « chef de projet, directeur marketing, consultant, pourquoi pas RH aussi »
• Une description floue ou défensive : « je suis ouvert », « je ne me ferme aucune porte »
• Une projection uniquement statutaire : « je cherche un poste de manager », sans contenu métier ni enjeux

Le coach doit donc vous aider à définir les 3 angles à croiser pour formuler son objectif :

Ce que je sais faire → compétences + expériences réussies

Ce que je veux faire → appétences + environnement cible

Ce que le marché peut proposer → ouverture sur les opportunités réelles

La convergence des trois angles permet de définir le projet.

Quelques exemples d’objectifs formulés avec clarté :

• « Reprendre la direction marketing d’un groupe BtoB en phase de repositionnement stratégique, avec une forte composante digitale. »
• « Accompagner une ETI en tant que DSI dans sa transition cloud et l’alignement stratégique de ses systèmes d’information. »
• « Intégrer un acteur en croissance en tant que directeur de la communication corporate, avec un rôle d’accompagnement du changement. »

Dans notre accompagnement, nous avons mis au point des ateliers en 5 exercices pour faire émerger un objectif professionnel clair et mobilisateur.

 Étape 7 – Construction et déploiement du plan d’action

Le plan d’action, c’est la feuille de route opérationnelle, on passe de la réflexion à l’action concrète. C’est aussi un outil de pilotage pour le binôme consultant-candidat, qui permet d’avancer avec clarté et méthode.

Il s’agit donc de traduire le projet professionnel validé à l’étape précédente en un plan d’action concret, structuré et séquencé, qui guidera la recherche d’opportunités jusqu’au reclassement effectif.

En priorité, identifier les types de postes visés (intitulés, niveaux de responsabilités) et les canaux à activer, réseautage professionnel (ex-collègues, anciens clients, relations sectorielles…), job boards et plateformes, cabinets de recrutement et candidatures spontanées ciblées.

• Définir les secteurs ou environnements cibles.
• Déterminer les zones géographiques souhaitées ou acceptables.

• CVs adaptés à chaque cible (et en versions courtes si besoin).
• Lettres ou mails de candidature types.
• Profil LinkedIn optimisé
• Préparation aux entretiens
• Argumentaire oral (pitch de présentation, réponses aux questions difficiles).

Ensuite, mise en place d’un calendrier sur 8 à 12 semaines avec des blocs d’actions hebdomadaires (envoi de candidatures, relances, entretiens, networking…) et mise en place d’un tableau de suivi (postes ciblés, dates d’envoi, contacts clés, retours obtenus, relances à prévoir).

Réajustement du plan d’action toutes les 2 à 3 semaines en fonction des résultats.

  Étape 8 – Finalisation et clôture de l’accompagnement

Nos contrats sont forfaitaires dans le temps (ex. 6, 9 ou 12 mois).

Même sans reclassement à l’issue, le contrat se termine naturellement :

Mais une clôture de contrat peut aussi se justifier quand un plan d’action complet a été mené, plusieurs adaptations ont été tentées et que le candidat est autonome dans ses démarches, même s’il n’a pas encore concrétisé.

Dans ce cas, le consultant peut légitimement considérer sa mission comme accomplie en tant que partenaire de méthode et non comme garant d’un résultat.

Il est important de rappeler que :

• L’outplacement est une obligation de moyens, pas de résultat ;
• Le consultant ne peut se substituer à l’engagement, la motivation ou l’employabilité réelle du bénéficiaire ;
• Des facteurs exogènes (marché, âge, mobilité, exigences du candidat…) peuvent freiner les résultats.

Ainsi, le consultant ne peut pas être tenu indéfiniment, même face à un candidat qui n’a pas encore trouvé.